你準備好新的一年嗎?(Chinese Translation of Manager Tools’ article “Ready For The New Year?”)

dreamstime_xs_34073063 (240x160)Note: The following passage is a Chinese translation of the article “Ready For The New Year?” from Manager Tools’ newsletter. You can find the entire newsletter at this link. The author of the article is Ms. Wendii Lord, and Manager Tools has been very generous in granting me the permission to translate and publish the article on my blog. My only intention is to share actionable managerial thinking and tips with a broader, like-minded audience. Please feel free to comment or to suggest ways to improve my translation for future articles. Thank you.

你準備好新的一年嗎?

當我寫完這個標題之後,我好像可以聽到成千的你在那裡哀聲嘆息。我了解,有些你才剛剛消化完你感恩節留下的剩飯剩菜。你還沒想好要給你的小舅子買什麼樣的聖誕禮物。你才剛勉強過完光明節,你現在就以經在想著要給你家人做什麼的聖誕大餐。

現在你滿腦子後面想着都是你新的一年的計畫。那些計畫與去年大同小易。減肥,省錢,換工作,升幟。光想這些就已經讓你感到內疚,因為你今年還沒有達到大部份的那些目標。

當我們頭上有這一大堆事情在運轉,我們能說我們不會感到爭扎?這些事還不包括怎麼樣顧慮到你公婆對你的感受,你今晚的晚餐要做什麼,如何對付工作中那些棘手的問題,怎麼樣完成閱讀那些堆疊起來的雜誌和期刊,還有要不要帶你感冒的貓去給獸醫看看?

在這時候你就饒饒你自己吧。決定什麼是真正重要的事,然後擺脫其他。就像拿那一堆不會看的雜誌把它扔在垃圾桶裡。叫人來修理那個壞的櫃子因為你沒有時間來解決。做一個決定來把你公婆對關於你的感受留給他們。給自己十五分鐘在亞馬遜買一個給你小舅子的東西。很多時候,在我們腦子裡的東西是唯一比較重要的。

當面對你的新年新計畫,只需要選擇一個。如果“跳槽”是在你的名單上第一個,先做那一點。一月和二月是就業市場最流暢的時候,在那時候會比在同年稍晚些有多一點的機會。所以現在就抓緊時間,去和你平常比較少接觸的人打聲招呼,並積極的準備如何在新的一年尋求新機會。不要只是光考慮問題,而是要採取行動去準備。

還在練習中 (Chinese Translation from Manager Tools’ article “Still Practicing”)

mariokart (265x200)Note: The following passage is a Chinese translation of the article “Still Practicing” from Manager Tools’ newsletter. You can find the entire newsletter at this link. The author of the article is Ms. Wendii Lord, and Manager Tools has been very generous in granting me the permission to translate and publish the article on my blog. My only intention is to share actionable managerial thinking and tips with a broader, like-minded audience. Please feel free to comment or to suggest ways to improve my translation for future articles. Thank you.

上週我在英國家裡和我的兄弟,他的妻子,我六歲的侄子和四歲的侄女,在一起吃午飯。我的侄子,以撒,想打一個 Wii 的遊戲叫 MARIO KART。我試了幾個藉口 “我不知道怎麼玩” 和 “我不知道如何操作它”,他還是要我去試,最後我沒轍了。

他遞給我一個方向盤形狀的東西,還告訴我,我拿著方向盤是顛倒過來,我應該按下此按鈕可已加速走的更快。我問他 “如果我想走慢一點呢?” 他說 “不,Wendii 阿姨 ,你必須開的快才會贏” 。有了這樣的教誨,我終於在 MARIO KART 的賽車道上開上我第一圈。

我的侄子不僅在他半個屏幕上注視著他的車,他也同時觀看著我車子的進度。他邊開還邊喊著指令。 “Wendii 阿姨,按那十字的按鈕,你現在有一個超能力” 。那時候我道不覺得我有什麼超能力,因為我老是把車開入海裡無數次。(我爺爺到後來也被騙來一塊玩,不過他的表現要比我好一些)。

起初,我很驚嘆我的侄子能在這種新電子娛樂上有這樣好的能力。然後我才意識到,我在一般生活中開車的時候也可以談笑自若,因為我已經有很多練習的機會。當我剛學會開車的時候,我很少會跟我同車的乘客聊天,那時候感覺上開車還是很複雜。

這並不表是說他是一個 “高科技孩子”,他只是對他周圍的科技感到很安逸。這些東西對他來說是做事時來運用的。他會去應用與實驗,有時候會碰上一些沒預料到的結果,但他只是再嘗試其他的路子。大多數時候,無論是在 MARIO KART 或是在新到軟件上,我只想試第一次就成功。這種不切實際的期望只會給我帶來一次再一次的失敗。我(也許你)的生活中需要有一個 “仍然在學習和練習” 的項目,那是給不斷尋求的改善而不是尋求完美。因為總有一天我會達到目標。畢竟,我現在所學會開的是真正(而不是電子遊戲)的汽車。

藝術作品對與普通平泛 (Chinese Translation from Manager Tools’ article “Art vs Vanilla”)

dreamstime_xs_8699627 (240x160)Note: The following passage is a Chinese translation of the article “Art vs Vanilla” from Manager Tools’ newsletter. You can find the entire newsletter at this link. The author of the article is Ms. Dani Martin, and Manager Tools has been very generous in granting me the permission to translate and to publish the article on my blog. My only intention is to share actionable managerial thinking and tips with a broader, like-minded audience. Please feel free to comment or to suggest ways to improve my translation for future articles. Thank you.

我最近讀了由史蒂文·普萊斯菲爾德所寫的 “The War of Art”。去意譯作者所說的,你的 “藝術作品” 是由你自己所創做出來的。即使有沒有人會欣賞它的價值,你還會去創做它。那是因為你有你自己的理由,不是為了好評,不是為了錢財,更不是為了討好任何人。你之所以會這樣做,是因為你需要把這樣東西從你心裡面承現給外界。有些人還會批評你和你的作品,因為並不是每個人都會喜歡你所做的。

我個人的作品是組織我們 (Manager Tools) 的會議。有些時候,我的表現會格外的好,但我還是有很多可以學習或需要提高的機會。雖然它是我拿手的作品,那並不​​意味著我每次都會做的十全十美。也不是每個人都會完全喜歡我們會議所提供的內容。就像馬克經常提醒我,“我們所做的並不是平平泛泛之事”。我們從不給平淡無奇的指導。我們的風格對某些人看來也許是有鋒利性。只要這世上還需要有經理人才,我們將繼續做我們現在做的事情。我們只想為你每一位提供給你我們最好的作品,而不只是滿足多數人即可。因為這是我們的 “藝術”。

你的作品是什麼呢?你有什麼 “藝術” 需要從心裡面承現給外界?什麼事會讓你忽略批評而堅持不渝的做?如果是在管理方面,我們希望能幫助你更上一層樓。讓我們一起創建一些驚人的 “藝術作品”!

在這裡是行不通的 (Chinese Translation from Manager Tools’ article “That Won’t Work Here”)

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在這裡是行不通的

我經常在會議上會聽到 “這(Manager Tools)三位一體思想在我的組織內是行不通的,因為我們是一個非營利性或是社會服務機構。” 盡管我解釋說,當我作經理時已經運用三位一體在三種不同的非營利性機構,從一個大規模,全國家性組織(美國癌症協會),到一個小規模,地方性的食物銀行。有時候,這些說法還是有人堅持不渝。但是每一次當我運用的效果還是很卓越的。

所以這讓我感到很懷疑這到底是怎麼一回事。為什麼小公司的經理認為三位一體只會在大公司裡行的通?而大公司中的經理聲稱它會更容易在小點的公司裡行的通?為什麼做軟件公司的人肯定它更容易在製造業務裡行的通?為什麼這麼多的人認為,除了他們自己的機構,這將是更容易或是更好或是更快的在任何其他的組織中被接受?

最近我才意識到,這是因為變革是很難的。要實施三位一體,先需要一位管理者去改變他自己的行為。通常找一個原因去自圓其說這個新的行為是沒有必要的到是很容易,因為這是一個免費通行證加上一個合乎邏輯的理由。我現在終於明白了,因為我自己也會做出同樣的事情,像我告訴我自己可以不去運動跑步,因為我剛剛忙完了兩天的會議。但是我不能指望有更好的身材,如果我三個星期都因為忙而不去運動。就像我們身為管理者也不能期望有不同的結果,如果我們都不去改變我們自己的行為。

如果你來到我們的會議,並且告訴我你在哪裡行不通,我會明白,因為我要求你採取一些不同的做法。我也希望能告訴你,那一天我已經做了我的運動跑步。變革是不容易的,所以讓我先來做。

科技與兒童 (Chinese Translation from Manager Tools’ article “Technology And Children”)

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科技與兒童

我保存了一篇從雜誌上撕下來的文章。這並不是什麼不尋常的事。其實,馬克和我平時互相問候之時,有時會彼此交換撕下來的文章。這一次這篇文章停留在我的辦公桌上了幾個星期。很少會有什麼文件在我的辦公桌上停留超過幾天。我是一個高D (DISC),說到做到那種女孩。

那一篇文章是從9月份的“成功”雜誌上,它講到有軟件可以幫助教師與家長彼此對孩子的表現的溝通。有一些程式能結合測試和學習。他們還會發送有關考試和功課截止日期的提醒。

我的第一反應是這還了得,為什麼要教小孩子以科技為依賴?我以前有一本筆記裡面寫著對數公式和一個納皮爾的骨頭。我有一個日曆去記錄我要交的功課。我還要跟根據期末考試來修改。還要根據我的進度看是需不需要期中考,或是需要更多的幫助。但不知怎的,我老有個感觸一直牽扯到我自己的反應。我寫不出來,但…

這時我才意識到,這些孩子們一定會依靠科技。他們可能從來沒有使用過紙日曆,他們會有一個手機去提醒他們需要做的事情和截止日期。他們不是被教導以科技為依賴,他們被教導如何去操縱科技來幫助他們。

他們正在學習如何用四周圍的環境,去給他們不斷的回饋,並利用小步調去保持在正確的方向來達到他們的目標。當他們需要幫助時,他們被教導去如何開發謀略,這些資源在網上通常是免費的。

你知道嗎,我有點嫉妒那些孩子們不需要對科技與給他們生活更輕鬆上的結合去想太多。我也希望我以前能有如此方便,這樣我也可以從節省的時間中獲益。到過來講,如果那一天我們有個電磁脈衝的災難,我也許還能夠拿手來算對數。

杜拉克與裝箱 (Chinese Translation from Manager Tools’ article “Drucker and Tubs”)

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杜拉克與裝箱

寓意:你無法控制費用,只能削減他們。

最近我們開始用從(彼得)杜拉克上學到的想法,去運用在我們每一個會議製備的包箱與裝運。

在過去的兩年,我們會議的後勤和運輸的過程中都變得更加複雜。許多加入到我們裝箱的東西增加了運費和勞工成本。每一樣增添的項目都有個很好的理由:一個手提音響可以省下租賃音響設備的錢,好幾份紙名冊和清單可以給我和馬克來方便的使用,再來一些給時鐘備用的電池。最終的結果是每一次會議上需要一個大於30%的航運裝箱,加上15個小時在運輸與材料上的準備,並且在會議前多一個小時的設立。

馬克鼓勵我和 Maggie 從開頭到結尾,在重新計劃一遍。他說“我們不要拿一個小手術刀去對付這問題 ,讓我們拿把大斧頭”。當我們反思整個裝箱的一切,這過程幾乎成了一個遊戲,如何去把這個裝箱弄到越小越好。

到最後這結果比我想像的小很多。我們停止裝運一大堆東西。我所擔心的事,一件都沒有發生。這會場內的勁頭沒有因為沒播放音樂而下降。所有的名冊和清單可以在我的 iPad 上查看。如果實在有需要的話,我可以到時再多買幾個電池。而事實也證明,有些人喜歡做自己的姓名紙板棚。他們所做的款式和畫的圖片都很有趣。

這和杜拉克所教的有什麼關聯?他說,你不能控制費用,你只能削減他們。每一件東西加入到裝箱裡是完全在我們的控制之內。當我們的成本增加了,我們可以決定從其他方向來控制。最後的結果是我們將在 2014 年節省至少 $11,000 的費用。那才是你如何削減,而不是光控制成本。

在你的工作上,你的裝箱是什麼樣子?你有那些費用或是項目可以從中削減?

是你還是我?(Chinese Translation from Manager Tools’ article “Is It You Or Is It Me?”)

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是你還是我?

我想每個人都有些能夠觸我們霉頭的人。那些人的作法讓我們費解。那些人對事情的處理也輕重不分。

當我們碰見任何與我們思想不同或行為不一致的人,我們第一個反應會是“你是錯的。一個有理智的人不會這麼做。你把一個好好的事搞砸了。這所造成的干擾,困難,與摩擦,都是你而不是我。“

你們許多已經接觸到 DiSC 有助於我們理解他人。當你明白什麼事對什麼人是重要的,你對他們的動機以及他們的做為,會有更清晰的了解。

還有另外個角度來分析這件事。有時候真的有可能是其他人的錯。那種時候我哥哥會說“混帳”。但是這又怎麼樣呢?你明天後天與未來還是要和他們相處。如果你不能改變他們,那你就需要調整自己。試著用不同的方法去改善關係,或是降低你惱火的程度。

很多事並不是完全針對你來。當我第一次申請工作被拒絕的時候(那時對我是個極大的震撼!),我的母親告訴我:“他們可能把工作給另一位有五個孩子,沒有丈夫和只有一條腿的女士”,她意思是說有人會比我更需要這份工作。現在我們很少知道其他人的遭遇。即使我們知道有一個人生活中的困難,但我們只能想像,我們沒法親身體會。

我寫這篇文章主要是為了我,也是為了你。我要提醒我自己的是,無論我們之間有什麼樣的摩擦,我們需要保持一個寬宏大量與以誠待人的態度。在商業中,我們有時會忘記這麼做。因為我們只認為我們的業績,我們的目標,我們的待遇比其他人更重要。那些並不是。做人厚道才是重要。

個人 (Chinese Translation from Manager Tools’ article “Individuals”)

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個人

我這星期養了一隻貓。他是我第一隻寵物。作為一個新寵物的主人,我當然也閱讀了所有我能找到有關的資料。我去了一家寵物店,一位女店員問我:“新的貓?”看來我這個做新寵物主人算是很明顯。

人家說,貓需要有個地方去爬上爬下,因為貓喜歡坐高高的。不過到目前為止,他完全忽略了我給他買的一個高塔。人家說,他需要有充滿薄荷味道的玩具,而他也不感興趣。但是沒有人告訴我,說他可以在浴室裡打開櫃子藏在裡面,就像他第一夜後和我沒看到他捉迷藏的感覺!

這算是蠻有趣的,你看他每小時做一周圍巡邏和檢查。當他看著窗外,彷彿像他在看電視。每次門大聲關上,會害他嚇一跳。

在我所讀到的,沒有一件能給我在厄尼身上做到個準備。他的確是與眾不同。

這讓我想起,當你的團隊有一個新的成員會是什麼樣子。你會期待某些結果。你會覺的某些事情重要,某些事情不重要。你也許不會建立一個高塔讓你的新成員爬上爬下,但你可能會打印出作業程序標準,想著他會用心閱讀。然後發現他並沒有這麼做,還問了一大堆問題。

每個人都是因人而異。我們的老祖宗需要能夠快速的評估前面的人是否是朋友還是敵人,但我們已經不需要這樣做(至少不需要在辦公室裡這樣做)。這種迅速的概括,已經不像以前有那麼大幫助。當你和一個不熟的人打交道,可以暫停對他的判定,因為你會遲早會發現到他的為人如何。正如拉爾夫•愛默生所說過,你的為人會比你所說的一切更多倍的響亮。

98天 (Chinese Translation from Manager Tools’ article “98 Days”)

NaNoWriMo-Generic-180x180Note: The following passage is a Chinese translation of the article “98 Days” from Manager Tools’ newsletter. You can find the entire newsletter at this link. The author of the article is Ms. Wendii Lord, and she has been very generous in granting me the permission to translate and to publish the article on my blog. My only intention is to share actionable managerial thinking and tips with a broader, like-minded audience. Please feel free to comment or to suggest ways to improve my translation for future articles. Thank you.

98天

我上週末意識到,100天之後就是新的一年。首先,我想知道我今年是怎麼過的。好
像昨天我們還在擔心電腦的千年蟲。現在已經將是14年之後?

當你讀到這篇文章的時候,也許只有98天剩下。然而,我在想我能如何利用這100天
的時間?

科學家說,人需要21到63天之間去養成一個習慣,但以我的經驗,我們需要更長的
時間。 98天似乎像一個很合理的數字去培養一個新的習慣。我可以用其他的行為去
作為一個開始,像去健身房或做瑜伽。

或者,我可以列出98個我想要在年底前完成的事情。我可以閱讀98本書。我可以編
寫98個播客。(也許我會給我自己在週末放假,然後閱讀或編寫68樣東西)。

你們有些人可能已經聽說過 NaNoWriMo (全國小說寫作月)。這是對作家的一個挑戰,
用11月或31天的時間去嘗試寫作一整部小說。這是需要一種奉獻的精神。有一些學
者還曾經在 NaNoWriMo 月內發表他們的小說,所以這樣的奉獻是值得的。

期限會促使我們一直有不停的進展。最確切的就是像宣布產品發布日期而導致或激
勵我們的方向(這道理誰都知道!)。我們知道同樣的工作量會填滿任何有可用的
時間。當我們縮短可用的時間,我們同時也減少時間上的浪費。與其永遠的遙遙無
期,還不如有一個確實的期限?

98天。你有哪些一直想做的事但一直沒有著手進行?你想培養什麼樣的習慣?你想
完成什麼樣的項目?未來的98天,你會做什麼?請在此與我們分享

你的牛排很好嗎? (Chinese Translation from Manager Tools’ article “Was Your Steak Perfect?”)

http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photography-pepper-steak-image16129627Note: The following passage is a Chinese translation of the article “Was Your Steak Perfect?” from Manager Tools’ newsletter. You can find the entire newsletter at this link. The author of the article is Ms. Wendii Lord. My only intention is to share actionable managerial thinking and tips with a broader, like-minded audience. Please feel free to comment or to suggest ways to improve my translation for future articles. Thank you.

你的牛排很好嗎?

馬克,邁克,和我這星期在奧斯汀一家精緻的牛排餐廳裡吃飯,同時再多做一些視訊的工作。這是一個極佳的餐廳,有非常細心的工作人員,和美味的食物。在用餐中時,服務員問了一句,你的牛排很好嗎?

這毛病是出在這個問題上。因為它只允許一個二元數字化的答案。合適的答案只有“是”或“不是”。除非這牛排是很難吃的,很少有人會說“不是”。唯一剩下的答案就只有“是”的。

剛好那次的牛排是很好的。但我也敢肯定,他們網站上也許會有類似的說法,百分之九十八的客戶說他們的牛排是很好的。當然他們的客戶會這樣做,是因為這類問題導致他們會這樣回答。

也許另一個不同的問法會引起不同的反應。例如說,“你的牛排如何?” 那時有可能會聽到“這牛排很好,但我比較喜歡少一點醬”。那樣的回答可能不會給餐廳一個極好的評級可以放在網站上,但是它會給他們一個反饋。

當詢問的問題是建立在他們想要聽到的答案上,他們無法聽到客戶真實的想法。這家餐廳也有可能會因此歇業。因為客戶會繼續說:“是的,一切很好”,但總是繼續想,“我寧願少一點醬”。當他們找到一個他們喜歡牛排供應方式的地方,而不是這家餐廳決定什麼是完美的,他們會去另一個地方。

當然,這種前車之鑒也適用於各種企業上。任何時候你想從客戶口中聽來一個真正的反應,你需要問一個開放式的問題。凡是可以回答“是”或“不是”是沒什麼幫助的。你不知道你什麼是做對了,或者更糟的是,你什麼是做錯了。如何問問題是很重要的,問題要問的確切。